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转贴《财经》网络版文章---马云五公司独立预防股东过度干预 高层人事震荡凸显tcl人才危机   

2007-08-03 10:17:54|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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马云:五公司独立 预防股东过度干预
《财经》记者 何华峰/文《财经》网络版   [2007-08-01]
 阿里巴巴董事局主席马云接受《财经》专访,称集团化改造有助于步调不一的子公司更好地发展和降低投资人干预风险

阿里巴巴董事局主席马云接受《财经》专访,称集团化改造有助于步调不一的子公司更好地发展和降低投资人干预的风险

  【网络版专稿/《财经》杂志记者 何华峰】8月1日下午,阿里巴巴集团董事局主席马云在杭州总部接受《财经》记者专访时,大谈阿里巴巴正在进行的集团化改造,称业务分拆有助于降低股东干预的风险。

集团正致力于架构改造
  创立于1999年的阿里巴巴是中国最受关注的互联网公司之一。阿里巴巴B2B公司已于上周末宣布上市计划,目前正处于静默期。马云在接受专访时回避了公司上市的问题,称集团目前正致力于架构改造,而中国雅虎正在艰苦改造后逐渐恢复元气。
  据悉,阿里巴巴计划将B2B业务在香港上市,上市总筹资额有望达到10亿美元。阿里巴巴已向香港联交所递交了上市申请。
  2006年底,阿里巴巴开始集团化改造,将五个事业部独立成五家子公司,每家公司单设董事会。这五家公司分别是阿里巴巴B2B公司、淘宝网、阿里软件、支付宝和中国雅虎,在公司内部戏称为“达摩五指”。
  马云表示,五家公司各据一个行业,发展方向不同,发展的程度不同,捆在一起做事难度加大,不如分开。像B2B业务已经成熟,而中国雅虎还在调整,阿里软件则刚刚启动。
  马云认为,分拆有助于降低股东过多干预的风险。目前杨致远的雅虎在阿里巴巴集团占40%股权,孙正义的软银集团也占相当比例的股权,二者都是相当强势的股东。
  马云在接受《财经》采访时坦言,“杨致远和孙正义都在董事会,如果只有一个董事会,这个董事会就不得了了。不如五家子公司都成立独立的董事会,基本上摆脱了有一天被某家股东控制的问题。”
  由于有强大的团队和业绩作为支撑,阿里巴巴创始人马云对于股东一直非常强势。他强调,杨致远和孙正义在阿里巴巴只能关注经济回报,过去阿里巴巴没有一个季度让投资者失望。美国以杨致远为主,日本是孙正义为主,中国则是“我作主”。“这是合作的基础。”马云表示。
  谈到五家子公司协同的问题,马云说,五家公司的文化有不同的表现形式,但是文化的根基、价值观和使命感是一样的。有了共同的价值观和使命感,公司一定会协调。
  业内分析人士则指出,阿里巴巴在完成集团化改造之后,五家公司的业务分开,管理架构亦分开,从某种程度上,也是为未来分别上市打下基础。

中国雅虎重生
  2005年8月,阿里巴巴集团收购雅虎中国时,雅虎中国情况很糟糕,被马云戏称为, “六股真气乱走”。意指雅虎中国既有美国雅虎的职业经理文化,又有后来收购的3721的企业文化,独独没有属于自己的企业文化。
  2006年,马云将相当精力放在雅虎中国的改造中。2006年11月,聘请曾鸣担任总经理。今年5月,将雅虎中国更名为中国雅虎。
  马云承认改造过程非常辛苦。他指出,要把雅虎中国做成盈利很容易,只要随便从阿里巴巴拿点业务过去即可。但这样,雅虎中国将来只能成为“二流高手”,在阿里巴巴家族中站不住脚。因此,马云的选择是“最痛苦的一种”——“废掉雅虎中国的武功,重新修炼”。
  比如,雅虎中国原来在无线短信领域每个月有700万至800万元收入,还有一些准黄色的广告收入,每月有300万至400万元收入。但马云认为,这些业务与阿里巴巴讲诚信的价值观相违背,强行砍去。
  阿里巴巴入主后,雅虎中国进行了几次改版。马云说,怎么适合用户,就怎么变。在公司内部看来,今年开始,中国雅虎正逐渐恢复元气。“去年肚子里都是癌细胞,现在手术做完,肚子已经缝好,人还很虚弱,但癌细胞已经没有了。先别去打仗,别去挣钱,先养养,练练基本功。机会有的是。”马云称。■

高层人事震荡凸显TCL人才危机

《财经》记者 张浩/文《财经》网络版   [2007-08-02]
 事实证明,“空降高管”并未成为TCL国际化中力挽狂澜的力量

事实证明,“空降高管”并未成为TCL国际化中力挽狂澜的力量

  【网络版专稿/《财经》杂志记者 张浩】5月30日,吕忠丽已辞去TCL集团执行董事和高级副总裁职务;7月中旬,“IT少帅”杨伟强宣布辞去TCL电脑公司总经理职务;一周前,TCL集团副总裁易春雨正式宣布卸任——在袁信成、胡秋生、郑传烈、万明坚离去或退居二线之后,与李东生一起开创事业的元老,如今也几乎全部从TCL退场。
  有人评价,易春雨的去职,实际上是替TCL国际化战略承担责任。但是,TCL一波又一波高管离职大潮,事实上再次反映出TCL缺乏国际化人才的困境。TCL国际化征途的不顺利,又加快了TCL“元老们”集体的快速隐退。
  此前曾在TCL多媒体供职的刘步尘认为,TCL今天的尴尬与困难,其实带有一定的宿命色彩,从李东生确立“大,不一定强;不大,一定不强”观念那天起,就注定了今天的结局。
    追溯历史,上世纪90年代之初,TCL将自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业。“营销主导型”企业所擅长的正是销售和制造,弱于新技术和新产品研发。
    由此,在市场为重的运营思路下,“营销文化”、“市场策划”也成为了TCL崛起的企业文化;一批批靠“销售业绩”说话的高管,更逐渐成为TCL集团企业的核心,并成就了TCL成立25年来的辉煌。
    营销型人才的大量启用,其实是当时中国制造企业一致的特色。但是,当国际化之门打开之后,在国内市场“打江山”出身的TCL高管们,突然要面对甚至连语言都无法沟通的欧美团队,难度之大可想而知。
    由此,当“钻石手机”不再是奇迹的时候,万明坚选择了离去;当“中式管理”难以驾御西方团队之时,胡秋生选择了引退;在坎坷的国际化之路面前,袁信成和郑传烈甚至根本没来得及享受集团整体上市后带来的喜悦,就匆匆离开。
    对于国际化人才的挑战,TCL掌舵人李东生亦从一开始就有所意识。2000年前后开始,从决策层到经营层,TCL从没有停止过引入大批拥有各种背景的“新人”。甚至连当时TCL人力资源的负责人,都表示难于一下子统计清楚集团下属64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。
    从1999年12月1日聘请“打工皇后”吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁开始,TCL人才空降的新闻就没有停止过。2000年,TCL移动通信以30万年薪招聘10位国内外博士;2001年,又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平和曾在美国硅谷担任首席科学家的刘飞;2002年,更是有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。
    “移民文化”和“空降文化”,一时成为了TCL集团管理层的标志。不过,虽然“空降高管”中不乏国际化背景和技术专家,营销型人才依旧成为了当时引进的主流。其中,原科龙电器股份有限公司副总裁王康平,便是一个典型代表。
    事实证明,“空降高管”并未成为TCL国际化中力挽狂澜的力量。今年6月,TCL正式宣布了“壮士断腕”般的欧洲区业务重组计划。
    相形之下,联想的国际化人才战略比TCL显得更为成熟。为了摆脱国际化人才瓶颈,为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队,联想连续从最优秀的竞争对手戴尔公司挖走五个高管,并尽量保持团队的统一性和稳定性。虽然目前联想在欧美的业绩还远落后于亚洲市场的表现,但其国际化融合效应已经开始发挥作用。
    在TCL国际化陷入谷底之际,TCL集团董事会再次启动了全面的人事调整。从2006年开始,“国际化背景”人才开始进入TCL的决策层:在资本市场、收购合并及风险管理等方面具有逾10年经验的韩方明出任TCL独立董事;有30年境外创业、经营管理经验的曾宪章,也加盟了TCL董事会;拥有深厚国际化背景的TCL高级副总裁严勇更“临危受命”,出任TTE欧洲公司的法定代表人,并进入了TCL董事会下的战略委员会。
    同时,“财务型人才”开始成为TCL集团旗下各个主要产业部门的新“主持人”:曾被认为是李东生国际化战略最坚定支持者的易春雨,他的职位由公司财务总监袁冰接任;杨伟强的TCL电脑总经理一职,也被原集团财务管理中心财务管理部部长杨建荣接替。
    在面临退市危机、急需扭亏的情况下,TCL明智选择以财务“节流”的方法控制成本。正是在这一思路下,2006下半年以来,TCL美国市场已经扭亏转赢。2006年9月,TCL宣布了海内外手机实现全面盈利。
    不过,仔细核算可以发现,在TCL美国市场扭亏转赢的同时,其彩电销量比2005年同期下降了约30%;TCL手机市场在国内的占有率更是一落千丈。
企业的发展,除了“节流”更需要“开源”。如果仅为了扭亏,TCL最终从一个制造型企业转向了一个财务型或者资本型为重心的企业之后,未来的企业发展将向何方?这也是李东生需要做出的选择。■


 

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